Tweederde van ondernemers wil binnen tien jaar stoppen, maar opvolging hapert

Lees van alle sectoren de prognoses in het rapport: 'Tweederde van ondernemers wil binnen tien jaar stoppen, maar opvolging hapert'.

De vergrijzing maakt voorbereiding op opvolging des te urgenter. Cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) laten zien dat inmiddels bijna 13 procent van alle ondernemers van bedrijven met minimaal twee werkzame personen 65 jaar of ouder is; een forse stijging ten opzichte van de ruim 7 procent in 2010. In de komende jaren zal dus een groot aantal ondernemers hun onderneming willen of moeten overdragen. Zonder een goed gepland opvolgingsproces lopen bedrijven het risico op discontinuïteit en daarmee verlies van werkgelegenheid, kapitaal en het verdwijnen van opgebouwde kennis en ervaring. Vooral in sectoren waar onvoldoende opvolging is en juist veel bedrijven in de verkoop komen door vergrijzing, zoals in de landbouw en de detailhandel, neemt de kans op opheffingen toe.

Het overdrachtsproces brengt complexe financiële, juridische en emotionele vraagstukken met zich mee. Uit de Ipsos-enquête blijkt dat ondernemers vooral worstelen met het loslaten van controle, het bepalen van een realistische waarde van het bedrijf en de complexiteit van het juridisch en fiscaal kader.

Bij opvolging is het belangrijk onderscheid te maken tussen opvolging in leiding en overdracht van eigendom. Deze twee processen kunnen tegelijkertijd plaatsvinden, maar ook na elkaar. Zo kan een ondernemer de eigendom van zijn onderneming overdragen aan zijn kinderen, maar nog niet zijn leidinggevende positie opgeven. Of vice versa, de ondernemer behoudt de eigendom en draagt de leiding over aan een nieuwe directeur.

In het bijzonder binnen familiebedrijven krijgt bedrijfsoverdracht een extra dimensie. Familiebedrijven vormen het hart van de Nederlandse economie: deze 300.000 familiebedrijven zijn goed voor ruim 30 procent van alle banen in Nederland en bijna 30 procent van de toegevoegde waarde van het (niet-financiële) bedrijfsleven, blijkt uit CBS-data en waarbij alleen gekeken wordt naar bedrijven met twee of meer werkzame personen. Tegelijkertijd zijn deze ondernemingen vaak kwetsbaar wanneer een overdracht plaatsvindt, omdat de bedrijfsvoering sterk verweven is met de persoon van de ondernemer en de familie. Persoonlijke relaties, emoties en zakelijke belangen lopen vaak door elkaar.

CBS-data laten zien dat familiebedrijven relatief veel voorkomen in de sectoren Landbouw (47 procent van alle landbouwbedrijven), Horeca (39 procent), Autohandel- en reparatie (30 procent), Groothandel (26 procent) en Detailhandel (24 procent). Ze komen het minst voor in de sectoren Informatie en communicatie (8 procent) en Specialistische zakelijke diensten (7 procent).

Tot voor kort was het vanzelfsprekend dat een bedrijf overging naar de volgende generatie. Tegenwoordig wordt het steeds gebruikelijker om leiding en/of eigendom (gedeeltelijk) over te dragen aan een derde partij, zoals private equity of een strategische koper, of aan het zittende management of een medewerker. Zo blijkt uit onderzoek van EY Consulting van 2024 dat familiebedrijven steeds minder vanzelfsprekend kiezen voor opvolging binnen de familie. Waar in 2014 familieleden nog werden aangemoedigd het bedrijf over te nemen, toont het onderzoek dat bedrijven tegenwoordig openstaan voor externe opvolgers. Deze trend wordt gedreven door factoren zoals veranderende ambities van jongere generaties, de toenemende complexiteit en kapitaalintensiteit van bedrijven, en de professionalisering van bedrijfsvoering, aldus het EY-onderzoek. Onderzoek uit 2024 van Nyenrode in samenwerking met RSM, concludeert dat 50 procent van de familiebedrijven het bedrijf nog in de familie wil houden; 16 procent overweegt verkoop aan strategische kopers en 5 procent aan private equity.

Uit onze enquête blijkt dat 68 procent van de ondernemers maximaal tien jaar het bedrijf wil blijven aansturen. Van deze groep is 22 procent nog niet begonnen met opvolgingsplannen, terwijl 20 procent wel zoekt maar nog geen opvolger heeft gevonden. Dit onderstreept dat opvolging vaak pas laat aandacht krijgt, ondanks de complexiteit van het proces.

Opvallend is dat ondernemers die binnen vijf jaar willen stoppen actiever bezig zijn met opvolging dan ondernemers die nog vijf tot tien jaar willen doorgaan. Van de eerste groep is slechts 8 procent nog niet begonnen met opvolging, tegenover ruim 37 procent in de tweede groep. Toch is het probleem van onzekerheid groot: ruim een kwart van de ondernemers die binnen vijf jaar wil stoppen, zoekt wel maar weet nog niet wie de opvolger wordt. Bij ondernemers met een langere horizon geldt dit voor bijna 14 procent.

Ondernemers die binnen vijf jaar willen stoppen, hebben vaker concrete opvolgingsplannen. Bijna 24 procent van hen geeft aan dat de beoogde opvolger een familielid is. Dit zien we vooral in de landbouw- en visserijsector, waar familiebedrijven domineren. Daarnaast heeft bijna 12 procent een werknemer op het oog en ruim 8 procent iemand van buiten het bedrijf. Opvallend is dat ruim 12 procent aangeeft het bedrijf te willen beëindigen; dit zijn relatief vaak kleinere bedrijven, met name in sectoren waar schaalgrootte en continuïteit lastiger te realiseren zijn.

Leeftijd is een belangrijk persoonlijk motief om een bedrijf te willen overdragen. Zo noemt 43 procent van de ondernemers die opvolgingsplannen heeft, leeftijd als een belangrijke overweging om het bedrijf over te dragen. Van alle ondernemers van 65 jaar of ouder uit onze enquête wil 60 procent nog maximaal vijf jaar aanblijven, terwijl 24 procent nog vijf tot tien jaar wil doorgaan. In de leeftijdscategorie 55 tot 64 jaar liggen deze percentages op respectievelijk 39 en 45 procent. Meer tijd voor persoonlijke leven en andere interesses scoort met 30 procent ook hoog.

Geld is ook een belangrijk motief om het bedrijf over te dragen. Ruim 18 procent noemt de te ontvangen opbrengst van de overdracht als reden. Een goede financiële opbrengst is nodig om bijvoorbeeld een pensioenvoorziening te realiseren, nieuwe zakelijke initiatieven te ontplooien of om de nieuwe generatie middelen te geven voor andere doelen. Bij verkoop aan private equity kan de ondernemer (gedeeltelijk) cashen, terwijl bij overdracht binnen de familie vaak een lagere prijs of latere betaling wordt geaccepteerd om het bedrijf in familiehanden te houden.

Jonge ondernemers zien een overname door een externe partij vaak als een kans om met het vrijgekomen kapitaal een nieuw bedrijf te starten. Dit zogenaamde ‘serial-ondernemerschap’ komt veel voor in sectoren met een hoog aandeel jonge ondernemers, zoals e-commerce, softwareontwikkeling en IT-dienstverlening. Uit CBS-data blijkt dat het aandeel ondernemers jonger dan 30 jaar is gestegen van 9 procent in 2010 naar 16 procent in 2024.

Van alle ondernemers die maximaal tien jaar willen aanblijven wil bijna een kwart het bedrijf binnen de familie houden. Dit biedt voordelen zoals continuïteit, behoud van personeel en het voortzetten van de bedrijfscultuur en waarden. Uit de enquête blijkt dat het waarborgen van de continuïteit van het bedrijf (37 procent), het toekomstperspectief van het bedrijf (24 procent) en behoud van personeel (24 procent) belangrijke aspecten voor ondernemers zijn.

Wanneer een familielid over onvoldoende middelen beschikt om het bedrijf ineens over te nemen, kan een oplossing gevonden worden in een combinatie van een achtergestelde lening van de verkoper en (her)financiering vanuit de onderneming. Daarnaast kan de Bedrijfsopvolgingsregeling (BOR) een rol spelen. De BOR verlaagt de belastingdruk bij overdracht binnen de familie. De fiscale regeling biedt vrijstellingen en uitstel van betaling voor erf- en schenkbelasting en is bedoeld om het voortbestaan van bedrijven te ondersteunen bij overdracht door schenking of erfenis. Vooral landbouwbedrijven in de Ipsos-enquête gaven aan hier gebruik van te maken.

Overdracht aan derde partijen wordt ook steeds vaker overwogen, zoals wanneer opvolging binnen de familie niet haalbaar is. Jongere generaties hebben soms andere ambities, onvoldoende middelen of missen de juiste competenties. Ook verschillen in visie en waarden kunnen een rol spelen.

Wanneer een geschikte opvolger ontbreekt, kiezen ondernemers bijvoorbeeld voor een management buy-out (4 procent van de ondernemers die binnen tien jaar willen stoppen). Hierbij nemen de huidige managers het bedrijf over. Dit geeft stabiliteit en waarborgt continuïteit, omdat de zittende managers de organisatie en markt goed kennen. Een voorbeeld zien we in de maakindustrie, waar ervaren productiemanagers een familiebedrijf overnemen om kennis en klantrelaties te behouden. Een vergelijkbare optie is een employee buy-out (6 procent), waarbij werknemers eigenaar worden. Dit vergroot betrokkenheid en minimaliseert verstoring.

Als intern geen geschikte opvolger gevonden wordt, kan een management buy-in (6 procent van de ondernemers die maximaal tien jaar wil blijven) uitkomst bieden. Ondernemers halen dan ervaren managers van buiten binnen om het bedrijf voort te zetten. Het motief hierbij is vaak modernisering en innovatie. Zo zegt 11 procent van de ondernemers uit de enquête die opvolgingsplannen hebben ruimte te willen maken voor andere ideeën.

Strategische overnames zijn een andere gekozen route (ruim 11 procent van de ondernemers die het bedrijf maximaal tien jaar willen aansturen). Hierbij verkoopt de ondernemer het bedrijf aan een partij in dezelfde sector, bijvoorbeeld een concurrent of leverancier. Het belangrijkste motief is het realiseren van schaalvoordelen en synergie, bijvoorbeeld in sectoren waar marges onder druk staan door stijgende kosten. In de horeca kan consolidatie leiden tot efficiëntere inkoop en flexibeler inzet van personeel. Dit biedt een uitweg voor horecaondernemers die worstelen met stijgende kosten, krappe marges en tekort aan personeel. In de foodsector zien we dat afnemers steeds groter worden en kostenleiderschap de dominante strategie. Om hier tegenwicht aan te bieden, consolideren leveranciers ook.

Private equity speelt vooral een rol bij bedrijven die snel willen groeien of waarbij eigenaren slechts een deel willen verkopen en waarbij financiering met alleen vreemd vermogen niet volstaat om voldoende groei te realiseren of opbrengst te genereren (3 procent van alle ondernemers die binnen tien jaar willen stoppen). Deze investeerders brengen kapitaal, expertise en een netwerk, wat aantrekkelijk is voor ondernemingen die internationaal willen uitbreiden of een volgende groeifase ingaan. Een team van managers dat een onderneming koopt, kan ook in zee gaan met private equity om de financiering rond te krijgen.

Hoewel slechts een kleine procent van de ondernemers een steward ownership-constructie overweegt, kan dit een interessante optie zijn voor familiebedrijven of missiegedreven ondernemingen zonder opvolger. Bij steward ownership wordt zeggenschap gescheiden van eigendom: stewards hebben zeggenschap, maar geen eigendom. Winst blijft primair beschikbaar voor de onderneming en wordt geherinvesteerd of gedoneerd om de missie te ondersteunen. Het motief is het waarborgen van kernwaarden en missie, zonder dat winstmaximalisatie voor aandeelhouders centraal staat.

Bijna negen op de tien ondernemers die bezig zijn met bedrijfsopvolging hebben het niet alleen lastig om een geschikte opvolger te vinden, ook noemen zij uitdagingen als het loslaten van de controle, het bepalen van de bedrijfswaarde en de complexiteit. Het opvolgingsproces kan daardoor langer duren en de bedrijfsactiviteiten raken.

Ruim een derde van de ondernemers met opvolgingsplannen ervaart het loslaten van de controle als uitdaging. Een groot deel van hun leven speelt zich af bij het bedrijf waarmee een sterk sociale en emotionele verbintenis is ontstaan. Ondernemers ontwikkelen producten, bouwen relaties met klanten op en creëren een hechte werknemersfamilie.

Vooral ondervraagde ondernemers in de landbouw vinden het lastig om de controle over hun bedrijf los te laten: de helft van hen noemt dit als een van de belangrijkste uitdagingen. Deze ondernemers hebben doorgaans een sterke binding met hun landbouwbedrijf, omdat het meestal familiebedrijven zijn en het bedrijf doorgaans ook hun woonplek is.

Ook in de sectoren industrie en transport komt het voor dat oudere ondernemers het zoeken van een opvolger of het uit handen geven van de controle te lang uitstellen. Het risico bestaat dan dat de onderneming zich onvoldoende aanpast aan snel veranderende markten. Het kan raadzaam zijn tijdig ruimte te bieden aan jongere, talentvolle managers. Zij krijgen zo de kans zich te ontwikkelen en kunnen ervoor zorgen dat de onderneming tijdig inspeelt op veranderende marktomstandigheden. Dat kan een positief effect hebben op de productiviteit en op de waarde van de onderneming.

Ondernemers die het lastig vinden om de controle los te laten kunnen gefaseerd afstand nemen van hun bedrijf. Met een geschikte opvolger kan een ondernemer stapsgewijs werkzaamheden overdragen. Zo wordt de ondernemer minder afhankelijk van het bedrijf. Met vrijgespeelde dagen kunnen ondernemers interesses voor andere werkzaamheden en vrijetijdsbesteding ontdekken.

Naast de emotionele band zijn ondernemers bang dat hun missie en opgebouwde bedrijfswaarden verloren gaan. De ondernemer en opvolger moeten elkaar goed kunnen vinden in hun opvattingen en toekomstplannen. Als een beoogde opvolger verder van de ondernemer af staat, is het moeilijk om de controle los te laten. Dan moet eerst gewerkt worden aan het vertrouwen in de opvolger of overnemende partij. Een alternatieve manier om de bedrijfswaarden te behouden is het eerdergenoemde steward ownership. Het winstrecht kan dan los overgedragen worden, terwijl het stemrecht bij bijvoorbeeld een stichting komt te liggen die de missie van de onderneming bewaakt.

Andere veelgenoemde uitdagingen gaan over de praktische uitvoering van overdracht. Ondernemers vinden het lastig om de bedrijfswaarde te bepalen, juridische en fiscale zaken te doorgronden en passende financiering te vinden. De bedrijfswaarde kan lager uitvallen dan een ondernemer had verwacht, terwijl het pensioeninkomen van die ondernemer juist afhankelijk is van de verkoopopbrengst.

Het is belangrijk om tijdig een waardebepaling uit te voeren en de interesse te peilen. Maar ook dan kan de daadwerkelijke opbrengst tegenvallen, bijvoorbeeld door onverwachte verslechterde economische vooruitzichten of gestegen rentestanden. Een geleidelijke overdracht kan het effect van zulke invloeden dempen. Onder de ondernemers die bezig zijn met opvolging is gefaseerde verkoop met 21 procent het meest populair. Een dergelijke constructie brengt bovendien als voordeel mee dat de overdracht soepeler kan verlopen. Managers of kinderen die een bedrijf kopen, kunnen namelijk niet altijd de hele overnamesom in een keer financieren. Met een gefaseerde verkoop wordt dat makkelijker. Ook geeft een gefaseerde verkoop vertrouwen aan personeel, klanten en leveranciers, omdat de ondernemer in de overgangsfase betrokken blijft.

Macro-economische omstandigheden bepalen in grote mate de haalbaarheid en de vorm van overdracht. Als de economie groeit, zijn bedrijven aantrekkelijker met hogere winsten, terwijl recessies doorgaans leiden tot lagere cashflows en lagere waarderingen. Rente speelt daarbij een cruciale rol. Een hogere rente verhoogt de financieringskosten van overdracht; bij een lage rente worden overnames juist betaalbaarder. Omdat veel overdrachten binnen zowel de familie als aan derden met vreemd vermogen worden gefinancierd, hebben rentebewegingen direct effect op het slagen van dit proces.

Wanneer opvolging succesvol verloopt, blijft de productieve capaciteit behouden en kunnen ondernemers innovatie, digitalisering en verduurzaming brengen. Als opvolging daarentegen mislukt, gaan banen, kennis en kapitaal verloren en kan de economische dynamiek afnemen.

Bedrijfsopvolging biedt zowel kansen als bedreigingen. Enerzijds biedt het kansen voor continuïteit, versterking van management en innovatie door nieuwe perspectieven. Anderzijds kan een gebrek aan voorbereiding leiden tot waardeverlies, verstoring van bedrijfsprocessen en verlies aan werkgelegenheid, kapitaal en kennis. Kritische succesfactoren zijn een tijdig opgesteld opvolgingsplan, duidelijke juridische en fiscale kaders, en het op een lijn brengen van belangen tussen eigenaars, management en financiers. Zonder deze randvoorwaarden kan opvolging een bedreiging vormen voor de bedrijfswaarde, terwijl een goed geregisseerd proces juist een aanjager voor duurzame groei en strategische vernieuwing kan zijn.

ABN AMRO verwacht een redelijk stabiele groei voor de Nederlandse economie. Op sectorniveau verwacht ABN AMRO de volgende volumegroei:

Hier een korte duiding bij de groeicijfers per sector. Voor een meer uitgebreide uitleg over de trends en ontwikkelingen in de sector verwijzen we naar onderstaand rapport.

Agrarisch

In 2025 lag de productie in de agrarische sector fors hoger ten opzichte van 2024. Zo waren weersomstandigheden gunstiger en nam de productie na een aanvankelijke dip fors toe. Daarnaast verwachten wij het effect van stoppersregelingen pas in de komende jaren.

Bouw

De bouwsector heeft na een afname van de vraag in vooral 2023 weer flinke orderportefeuilles, maar door toenemende complexiteit van bouwprojecten en personeelstekorten bleef de groei in 2025 beperkt. Vanaf 2026 worden naar verwachting meer eerder gestarte projecten voltooid.

Food

De foodsector kende in 2025 een volumestijging gedreven door gestegen koopkracht in het binnenland en een hogere uitvoer. Voor 2026 en 2027 blijven de prognoses gunstig. Omgaan met onvoorspelbare ketens en personeelskrapte blijven hoog op de agenda van foodondernemers.

Zorg

De zorgsector groeit met 3 procent dit jaar en met 3,5 procent in 2026. De zorgsector toonde vorig jaar al een flinke resultaatverbetering dankzij uitgestelde bezuinigingen van de overheid en verbeterde inzetbaarheid van zorgverleners. ABN AMRO verwacht dat zorgaanbieders ook in 2025 en 2026 een goed rendement behalen. Dankzij het ruime budget van de overheid groeien de volumes naar verwachting met 3 procent dit jaar en met 3,5 procent in 2026. Ook stijgen een aantal tarieven die aanbieders ontvangen harder dan de inflatie. De prognose voor 2027 staat op 2,5 procent; de overheid wil waarschijnlijk vanaf 2027 de stijgende zorguitgaven remmen om ruimte te vinden voor andere uitgaven zoals aan defensie.

Industrie

De industrie kreeg in 2025 tegenwind van de door de Amerikaanse president Trump ontketende handelsoorlog, maar laat de grootste schok daarvan in 2026 achter zich. Eerder uitgestelde investeringsplannen worden nu alsnog doorgezet, wat de vraag naar machines aanjaagt. De industrie kan zowel in 2026 als in 2027 groeien met 3 procent. Wel hebben energie-intensieve branches zoals de chemische industrie het lastig door de hoge energieprijzen in Europa en Chinese concurrentie.

Leisure

Onze ramingen voor 2026 voor de leisuresector zijn onzeker. Het blijft lastig om het effect van de btw-verhoging in te schatten. De daling in overnachtingen wordt enigszins gecompenseerd door andere subsectoren zoals groei van de reisbranche. Al met al verwachten we voor 2026 een krimp van de vrijetijdssector van -3 procent, gevolgd door een normalisatie van de volumegroei in 2027 (1 procent) wanneer de markt zich heeft aangepast.

Retail

Voor 2026 en 2027 verwacht ABN AMRO opnieuw groei van de consumptie van respectievelijk 1 procent en 1,2 procent. Het herstel van de binnenlandse vraag wordt gedragen door een stijgende koopkracht en een verbeterd consumentenvertrouwen. Onze sectorramingen voor de brede retail – detailhandel, groothandel non-food en autohandel en -reparatie – zijn voor 2026 opwaarts bijgesteld van een 0,5 naar 1 procent volumegroei, gevolgd door 1,5 procent in 2027.

Technologie-, media- en telecom

De technologie-, media- en telecomsector veerde in 2025 op met een groei van 4,5 procent, aangejaagd door digitalisering, cloud-migraties en sterke investeringen in kunstmatige intelligentie. Voor 2026 en 2027 wordt respectievelijk 5 en 4 procent groei verwacht.

Transport & Logistiek

De transportsector werd in 2025 belemmerd door de handelsoorlog, die de wereldhandel in chaos stortte. In 2026 laat de sector de grootste schok daarvan achter zich. De internationale handel trekt naar verwachting aan, terwijl ook de binnenlandse groei aantrekt, zoals in de bouwsector en retail. De sector groeit naar verwachting in 2026 met 2 procent en in 2027 met 1,5 procent.

Zakelijke dienstverlening

De zakelijke dienstverlening groeit met 1,5 procent in 2025, 1 procent in 2026 en 1,5 procent in 2027. De sector houdt koers in turbulente tijden, ondanks personeelstekorten, uitdagingen rondom bedrijfsopvolging en veranderende wet- en regelgeving.

Lees alle feiten en ontwikkelingen in het rapport 'Tweederde van ondernemers wil binnen tien jaar stoppen, maar opvolging hapert'.

Lees meer sectoroverstijgende artikelen

Naast de ontwikkelingen en kansen die zich in specifieke sectoren voordoen, zijn er ook volop actuele zaken die effect hebben op alle sectoren. Van klimaatbeleid en verkiezingen tot personeelstekorten en grondstoffenprijzen.

Bekijk alle artikelen