Winst wordt afgeleide van de bedrijfscultuur

(Ziet u geen download of kunt u het rapport niet downloaden? Upgrade uw browser dan naar de meest recente versie.)

Uiteraard kan on-line een goede dienstverlening aangeboden worden. Maar is de digitalisering van diensten niet te ver doorgeschoten? Zijn het niet de medewerkers die uiteindelijk zorgen voor tevreden klanten? Wat betekent dat voor de bedrijfscultuur?

Om de klant voor je te winnen, ziet ABN AMRO het belang van de menselijke factor en persoonlijke dienstverlening groeien. Beide vormen de basis van onderscheidend vermogen en toegevoegde waarde. Uitgangspunt: een organisatiecultuur die dit mogelijk maakt. Maar hoeveel ruimte krijgen medewerkers in hun bedrijfscultuur om zich dagelijks te kunnen onderscheiden richting klant? Sinds het verschijnen van dit rapport in 2016 is er de laatste jaren sprake van aanhoudende schaarste op de arbeidsmarkt. De strekking van het rapport is daarom nog steeds zeer actueel: in een wereld van structurele schaarste aan medewerkers wordt de bedrijfscultuur een belangrijk onderdeel van onderscheidend vermogen.

Wereldwijd vinden er grote veranderingen plaats in de manier van nadenken over de vraag waarom bedrijven er eigenlijk zijn. Wat is hun reden van bestaan? Nog niet zo lang geleden was dit de heersende mening in de westerse wereld: primair om waarde voor aandeelhouders te creëren. Hierover bestond consensus. De laatste jaren vond er een verschuiving plaats naar het bekende ‘People, Planet, Profit‘ als drijfveren voor organisaties om te bestaan.

Veel bedrijven zitten in een transitie: van winst centraal stellen naar een bredere raison d’être. Daarmee zijn we er nog niet. De volgende afbeelding geeft een evolutionair en gefaseerd overzicht van de bestaansredenen van bedrijven. De laatste jaren zien we dat er ook steeds meer regelgeving komt (CSRD) voor grotere bedrijven om te rapporteren over niet-financiële (ESG) onderwerpen.

Fase 1: bedrijf centraal

Hierin gaat het inderdaad primair om winst maken. ‘Goed doen’ beperkt zich vooral tot de duurzaamheidsafdeling en CSR (Corporate Social Responsibility).

Fase 2: klant centraal

Bedrijven bestaan in deze fase om hun klanten te laten ‘groeien’, zowel materieel als immaterieel. Duurzaamheid is al onderdeel van het merk en van de wijze waarop medewerkers worden beoordeeld.

Fase 3: mens centraal

In deze laatste fase zijn bedrijven écht mensgericht. Ze bestaan om maatschappelijke problemen op te lossen en om ‘gemeenschappen’ te bouwen met mensen van binnen én buiten de organisatie. Zingeving is een belangrijk onderdeel van de cultuur geworden. En een instrument om talent te boeien en binden.

Winst is een afgeleide van (intrinsiek) gemotiveerde medewerkers

Dit besef begint tot de retail en zakelijke dienstverlening door te dringen. Of u de menselijke factor juist inzet, hangt af van de manier waarop u bedrijfsdoelstellingen, organisatiecultuur en -structuur combineert. Een sterke cultuur is duidelijk herken- en voelbaar voor klanten en medewerkers. Eenvoud en authenticiteit spelen daarbij een belangrijke rol. 

Organisatiecultuur bepaalt uw aantrekkelijkheid voor jongeren

De organisatiecultuur bepaalt grotendeels het onderscheidend vermogen van uw onderneming en de wijze waarop medewerkers worden ingezet. Het zorgt ervoor dat (steeds hoger opgeleide) medewerkers in hun kracht worden gezet. Hierdoor is en blijft uw bedrijf aantrekkelijk voor jong talent. 

Employer branding wordt belangrijker dan corporate branding

Het juiste personeel aantrekken is volgens ABN AMRO doorslaggevend. Daarom is uw bedrijfscultuur zo belangrijk. Is deze aansprekend en goed verankerd, dan zullen werknemers er in hun uitingen via social media of face-to-face voor zorgen dat uw bedrijf een constante aanvoer krijgt van nieuwe medewerkers. 

Bedrijven met een sterke cultuur presteren beter

We zien steeds meer ondernemingen stapsgewijs opschuiven naar meer sociale doelstellingen en teamwork met een toenemende mate van zelfsturendheid. De holacratie is hiervan de meest extreme vorm. Deze werkwijze is lastig om in te voeren, vooral vanwege het gevoel van controleverlies bij het management. Daarnaast vergt het enorm veel aanpassingsvermogen van het bestaande personeel. De praktijk laat zien dat bedrijven die zich bewust zijn van hun bedrijfscultuur, bovengemiddelde marktprestaties leveren. 

Goed voorbeeld doet goed volgen

Authenticiteit en empathisch vermogen van medewerkers richting klanten worden steeds belangrijker. Deze kenmerken zijn moeilijk kopieerbaar. Het is daarom zaak dat de leiding van de organisatie het gewenste voorbeeldgedrag vertoont. Ook zijn het aannamebeleid en Strategische Personeels Planning (SPP) cruciaal om de juiste medewerkers aan te trekken.

Lees het volledige rapport 'Winst wordt afgeleide van de bedrijfscultuur'.

(Ziet u geen download of kunt u het rapport niet downloaden? Upgrade uw browser dan naar de meest recente versie.)

Lees meer sectoroverstijgende artikelen

Naast de ontwikkelingen en kansen die zich in specifieke sectoren voordoen, zijn er ook volop actuele zaken die effect hebben op alle sectoren. Van klimaatbeleid en verkiezingen tot personeelstekorten en grondstoffenprijzen.

Bekijk alle artikelen

Lees verder in de sector zakelijke dienstverlening

Zakelijke Dienstverlening is de smeerolie van de Nederlandse kenniseconomie. In deze sector worden nieuwe manieren van werken veelal het eerst worden toegepast en het is daarmee een belangrijke aanjager in de transitie naar een circulaire economie.

Bekijk alle artikelen