Naar de navigatie Naar de inhoud

Mijn Beslissing: Rutger van Zuidam

Ondernemers dragen een grote verantwoordelijkheid en nemen dagelijks talloze beslissingen: makkelijk of zwaar, klein of groot, impulsief of weloverwogen. Maar wat zijn die beslissingen? En vooral: hoe zijn zij tot die beslissing gekomen? Rutger van Zuidam (38) oprichter en CEO zorg & IT dienstverlener Qualizorg, wilde het zorgsysteem drastisch veranderen. Hij vertelt zijn verhaal en collega-ondernemers van ons panel lezen mee en geven hun reactie.

Toen Rutger in 2005 vader werd van een premature tweeling en ervaarde hoe inefficiënt ons zorgsysteem ingericht was, besloot hij het systeem te willen veranderen. In 2010 startte hij Qualizorg, een IT-applicatie die aan zorgverlener, patiënt en andere maatschappelijk belanghebbenden inzicht biedt in kwaliteitsindicatoren, waarmee de kwaliteit van onze zorgverlening wordt gecontroleerd. Zo'n 8 jaar later maken 8.500 zorgorganisaties hier gebruik van en is Qualizorg marktleider op het gebied van kwaliteitsindicatoren in Nederland. Een succes met ook een keerzijde; Qualizorg bleek te veel om Rutger te draaien. Hij nam een moeilijke beslissing in het belang van het bedrijf.

Rutger's Beslissing

‘De oorsprong voor Qualizorg ligt in 2004. Ik was business development medewerker met zorg als één van de key accounts en maakte de transitie in de zorg mee. De marktwerking deed in 2006 zijn intrede. Het moest allemaal meer draaien om de patiënt; meer zelfregie, betere kwaliteit en lagere kosten. Samen met alle belanghebbende partijen bedachten we vragenlijsten die patiënten konden invullen. Evaluaties van de ervaren kwaliteit en uitkomsten van zorg. De samenwerking tussen belangenpartijen (overheid, beroepsvertegenwoordigers, patiëntenorganisaties en zorgverzekeraars) startte goed, maar toen zorginkopers met de onderzoeksresultaten naar de zorgorganisaties gingen, ontstonden discussies. De data zou niet kloppen, en men herkende zich niet in de resultaten.’

‘Zowel in mijn vak als privé ontstond de motivatie om bij te dragen het zorgsysteem te veranderen.’

‘In diezelfde tijd werd ik vader van een tweeling. Mijn dochters werden veel te vroeg geboren en waren ziek. In de jaren die volgden, zaten mijn vrouw en ik zelf midden in de zorg. De kwaliteit van de Nederlandse zorg is goed, maar de manier waarop deze was ingericht was heel inefficiënt. We werden in een systeem gezogen waarin we geen regie meer hadden. De patiënt staat niet centraal. Alles draaide nog steeds om het ziekteproces, niet om de gezondheid. Er wordt gefinancierd naar “behandeling”, niet naar uitkomst.’

‘Met het vooruitzicht dat we vergrijzen en de zorgkosten zullen stijgen naar € 200 miljard, vind ik dat we ons moeten voorbereiden en in de toekomst beter in staat moeten zijn om zelf keuzes te maken. Maar in de zorg stellen we ons volledig afhankelijk op van een systeem. Zowel in mijn werk als privé ontstond er een motivatie om dit te veranderen en daarom startte ik in 2010 Qualizorg. Met onder andere een IT-applicatie die real-time inzicht biedt in kwaliteitsindicatoren en keuze-informatie verstrekt? aan zorgverlener én patiënt, zodat de patiënt centraal komt te staan.’ 

‘In plaats van schriftelijke vragenlijsten had ik een direct online proces. Met dit digitale systeem was de kwaliteitsbewaking van de zorg veel beter te monitoren en het was bovendien veel goedkoper: een onderzoek kostte in plaats van € 2.000 maar € 500. Ieder jaar verdubbelde onze omzet. We werden groter en groter, maar dit leek niet in ieders belang. De data werd gebruikt door de belangenpartijen, werd onderdeel van contracten, en dat ging weer tegen andere belangen in. Iedereen gelooft in data, innovatie en transparantie, maar als het dichtbij komt, blijkt vaak dat men helemaal niet wil veranderen. We waren een vernieuwende organisatie, niet van de gevestigde orde, en de zorg is daar toch gevoelig voor. Dan moet je vertrouwen winnen van zorgorganisaties en dat duurt lang. En als organisatie die denkt dat het beter kan met behulp van data en de patiënt zeggenschap wil geven over zijn zorg, is dat best een uitdaging. Partijen probeerden alles wat ze konden om ons tegen te houden. Zo kregen we te maken met rechtszaken en er zijn meldingen gedaan bij de Autoriteit Persoonsgegevens. We kwamen er altijd goed uit, maar dit leidde af van mijn focus en doel, impact maken.’

‘Als het stormt, moet je als kapitein het schip varen.’ 

‘Je kan vanuit je passie veel bereiken en vertrouwen winnen, maar dan hangt alles wel volledig aan jou. Wanneer je een bedrijf “wordt”, moet je datzelfde verhaal ook via collega’s bij belanghebbenden zien te krijgen. Dat teveel aan mij hing, werd me pas echt duidelijk in 2014. We kregen enorm veel aandacht in de media, ik had aandeelhouders met andere inzichten en dat conflicteerde. Bij onze belangrijkste IT-leverancier vertrokken mensen en bij ons overleed een dierbare collega. Dit had in korte tijd enorm veel impact op het bedrijf. Als kapitein is het leuk om te varen bij mooi weer, maar juist als het stormt, moet je er staan. En dat deed ik.’ 

‘Ik voelde dat ik niet meer goed genoeg was voor de volgende fase van mijn bedrijf.’ 

‘Weer in rustiger vaarwater, kwam ik erachter dat ik me inmiddels bezighield met de details op support én ik was de strateeg die presenteerde aan beleidsmakers waar het land naartoe moest op het gebied van relevante data voor de zorg. Het ging steeds meer over zaken als AVG, personeel, IT-processen en politiek. Ik was teveel bezig met de dagelijkse operatie, politiek en media terwijl ik eigenlijk mijn missie wilde voortzetten en impact wilde hebben in de zorg. Dat voelde niet meer goed. Ik werd op een dag wakker en vroeg me letterlijk af in welke film ik was beland. Afspraken met stakeholders, klanten, banken en aandeelhouders, hingen letterlijk aan mij. Ik was geen regisseur meer, maar hoofdrolspeler. Ik was “de man”, het gezicht en ik zou als CEO niet kunnen vertrekken zonder financiële consequenties op aandeelhoudersniveau. Ik voelde, hoe pijnlijk ook, dat dit niet goed was voor mijn bedrijf. Ik was niet meer de juiste man op de juiste plek voor de volgende fase van mijn bedrijf. Dan moet je denken in het belang van het “kind” en jezelf opzij zetten.’

‘Begin 2017 nam ik de definitieve beslissing om te stoppen en besloot langzaam af te bouwen. Ik was ook letterlijk steeds minder zichtbaar op de werkvloer. De balans tussen mensen de ruimte geven en accepteren dat er ook zaken fout gaan, is tot op zekere hoogte acceptabel. Je moet wel bijna rigoureus naar de achtergrond om ook in het bedrijf duidelijk te houden wie de richting geeft en beslissingen neemt. En ruimte te bieden aan de nieuwe directie. Toch heb ik ook soms te veel “losgelaten”. Je kennis en ervaring is een erfenis waarvan de waarde niet altijd goed ingeschat wordt.’

‘Ik stond erbij en keek ernaar.’

‘Zo werden een paar nieuwe grote opdrachten niet goed weggezet. Medewerkers met te weinig kennis en ervaring gingen ermee aan de slag en er werd geen juiste prioriteit gelegd bij de IT-issues die men tegenkwam. Zaken klopten niet meer en daar kwam men te laat achter. Deze new business tak was verloren. En als dingen niet goed gaan bij early adopters, je ambassadeurs, dan sta je op alle fronten ver achter. Wanneer zij een slechte ervaring hebben, dan gaat het als een lopend vuurtje. Dit was moeilijk, want ik stond erbij en keek ernaar. Maar als ik vooraf had verteld hoe het moest, dan hadden ze er nu niet van geleerd. Het had wel enorm veel geld gescheeld. Nu, in de laatste fase van de afbouw van mijn rol als CEO, heb ik nog een projectrol bij een tweetal andere nieuwe klanten. Met deze klanten kunnen we nog steeds een enorme positie pakken in de geïntegreerde eerstelijnszorg, waar we impact kunnen maken, maar waar financieel ook een potentie ligt van 3.000 nieuwe zorgorganisaties als klant.’

‘Stoppen was een moeilijke maar goede beslissing. We zijn begonnen aan de allerlaatste fase van de overdracht. Dit geeft energie en ruimte voor nieuwe dingen. Voor een rol als aandeelhouder en ook ruimte voor verdere groei en consolidatie van het bedrijf. Dat is wat voor mij voorop staat.’

Wat collega-ondernemers zouden doen

Welke kijk hebben andere ondernemers op Rutgers beslissing? Wat is hun ervaring of wat zouden zij doen? We vragen het voor deze rubriek aan onze vaste ondernemerspanel-leden. Deze week Bram Adema en Elske Doets.

‘Ik heb mijn verantwoordelijkheden gedeeld, maar niet weggedelegeerd.’

Bram Adema, CEO van CFP Green Buildings, vertelde eerder over zijn beslissing om een participatieplan in te richten en is nieuw vast panellid: ‘Rutger beschrijft een complexe situatie. Is hij nu te succesvol met zijn bedrijf, is hij te belangrijk binnen zijn organisatie of heeft hij een situatie waarin hij gewoon een half jaartje moet doorbijten en het beter moet organiseren?’

‘Alle ondernemers maken dagelijks beslissingen op intuïtie. De vraag is: wat doe je als je intuïtie er niet meer uitkomt? Zelf heb ik een klankbord van wijze mannen en vrouwen in een Advisory Board, allemaal met een eigen specialiteit. Daarnaast hanteren wij een participatieplan waarbij alle medewerkers gedeeltelijk de verantwoordelijkheid dragen voor het bedrijf en zijn de teamleiders van de belangrijkste zelfsturende teams vertegenwoordigd in een Team Lead. Hierdoor heb ik mijn verantwoordelijkheid gedeeld maar niet weggedelegeerd, en hoef ik alleen mijn trots opzij te zetten en om advies te vragen. Zowel de Advisory Board als de teamleiders laten me weten als ik mijn tijd anders moet besteden. Als het zover is dat ik moet aftreden zal ik dat, net als Rutger, doen.’

‘Mijn vader had zelfs meetings vanuit zijn ziekenhuisbed.’

Elske Doets, reisondernemer met beleving, multidisciplinaire inspirator: ‘Rutger is vanuit een persoonlijke motivatie begonnen, wat heel mooi is, maar hij had moeite om het los te laten en vooral te besluiten wat het juiste moment was. Dat alles aan hem hing is heel herkenbaar voor veel ondernemers. Je moet continu laveren tussen zelf doen of vertrouwen hebben in je medewerkers. Dat vertrouwen moet wederzijds zijn: van jou om het over te dragen en van je medewerkers dat ze het kunnen. Dat moet je kunnen en heeft tijd nodig, maar in mijn ogen niet teveel.’

‘Vanuit mijn eigen ervaring herken ik dit ook. Medewerkers hebben vaak een andere intrinsieke motivatie dan jij en zijn vaak minder goed op de hoogte van wat er speelt. Zelf zie ik mijn medewerkers bij wijze van spreken als kinderen die moeten groeien en ik neem ze mee in hun verantwoordelijkheden. Ik geef ze kaders en mogelijkheden en enkele prikkels voor activatie, maar ik zit er niet teveel bovenop.’ 

‘Zelf de hoofdrol houden is best een groot risico. Als je ernstig ziek wordt en alles hangt aan jou, dan heb je een probleem. Ik heb dit bij mijn eigen vader meegemaakt die ook echt onmisbaar was geworden en ziek werd. Die had vanuit zijn ziekenhuisbed meetings met collega’s.’

Foto: Jeroen Rommen


Stel uw vraag via WhatsApp

Binnen 15 minuten antwoord

Zakelijk contact via Whatsapp

We beantwoorden uw vragen graag zo snel mogelijk. Daarom zijn we ook via WhatsApp bereikbaar. Doordeweeks van 8 tot 21 uur en op zaterdag van 9 tot half 6. U krijgt binnen 15 minuten antwoord.

Hulp bij Internet Bankieren