De Nederlandse hotellerie staat voor een kantelpunt. Niet omdat gasten wegblijven, maar omdat de manier waarop waarde wordt gecreëerd fundamenteel verandert. De btw-verhoging vergroot de druk op de winstgevendheid, terwijl personeelskosten, energietarieven en onderhoudslasten sneller stijgen dan de omzet. De traditionele reflex - kamerprijzen verhogen - raakt uitgewerkt. Wie relevant wil blijven, zal zijn verdienmodel opnieuw moeten uitvinden.
Toch hoeft dat geen bedreiging te zijn. Juist in tijden van druk ontstaat vernieuwing. De hotels die toekomstbestendig worden, zijn niet per se de grootste of de goedkoopste, maar diegene die hun ruimte opnieuw leren lezen: niet langer in vierkante meters muren, maar in vierkante meters mogelijkheden.
De waarde van een vierkante meter
De klassieke hotelkamer is een paradox. Ze vormt de kern van het verdienmodel, maar staat het grootste deel van de dag leeg. Onderzoek van Spring Partners in opdracht van Mews laat zien dat wereldwijd slechts een derde van de beschikbare ruimte in hotels op enig moment actief wordt gebruikt. De overige meters kosten geld aan energie, schoonmaak en rente, maar leveren op dat moment niets op.
De uitdaging ligt dus niet in méér bouwen, maar in beter benutten. Een inspirerend voorbeeld is de schommel Over the Edge op het dak van Hotel Sir Adam in Amsterdam: een investering van enkele tientallen vierkante meters die inmiddels miljoenen euro’s aan omzet genereert. De boodschap is helder: waarde zit niet in oppervlakte, maar in beleving per meter.
Andere hotels laten zien dat het ook subtieler kan. Zoku Amsterdam ontwierp compacte lofts die tegelijkertijd dienstdoen als slaapkamer, kantoor en ontmoetingsruimte. Overdag zitten er freelancers, ’s avonds long-stay gasten. The Social Hub combineert studentenhuisvesting, hotelkamers en coworking, waardoor ruimtes het hele jaar door in gebruik zijn. En net als The Social Hub verhuurt Hotel Casa Amsterdam kamers in de zomer aan toeristen en in de winter aan studenten — hetzelfde pand, een dubbele exploitatie.
Wat de partijen in deze voorbeelden gemeen hebben, is dat ze afstappen van het idee dat een kamer alleen voor de nacht is. Ze denken in tijdseenheden in plaats van dagen, in gebruik in plaats van bezit.
Van RevPAR naar RevPAM
Die omslag in denken vraagt ook om nieuwe manieren van meten. Jarenlang was Revenue per Available Room (RevPAR) de heilige graal voor hotelprestaties. Maar als de kamer niet langer de enige bron van inkomsten is, wordt die maatstaf te smal. Steeds meer vooruitstrevende hoteliers sturen daarom op Revenue per Available Metre (RevPAM): de omzet gedeeld door de totale bruikbare oppervlakte van het hotel.
“We zien een verschuiving in de manier waarop hotels hun prestaties meten. De kamerprijs zegt niet alles. De toekomst ligt bij de omzet per vierkante meter.”
Wouter Geerts
Head of Market Research bij Mews
Dat dwingt hoteliers om anders naar hun pand te kijken: niet als voorraad kamers, maar als een portfolio van ruimtes die elk een eigen functie en opbrengst kunnen hebben.” Andere maatstaven, zoals omzet per gast, komen langzaam op, maar de echte doorbraak ligt bij omzet per meter — omdat die inzicht geeft in benutting, niet alleen in bezetting.
De technologie om het optimaal benutten van oppervlakte te ondersteunen is inmiddels volwassen. Hotels kunnen vandaag al elk type ruimte — van parkeerplaats tot dakterras — per uur of per dag aanbieden, en prijzen automatisch laten meebewegen met de vraag. Het is een fundamentele verschuiving van logies naar logistiek: niet langer nachten verkopen, maar tijd en ruimte optimaal toewijzen.
Een inspirerend voorbeeld is Hotel Paradiso in Parijs. Daar fungeert het dakterras overdag als openluchtbioscoop en ’s avonds als ontmoetingsplek, terwijl kamers flexibel per dagdeel worden verhuurd. Door dit slimme ruimtegebruik en directe online-boekingen ligt de 'Revenue per Available Room' volgens interne analyses ruim 40 euro hoger dan bij boekingen via andere kanalen — een tastbaar bewijs dat beter benutten loont.
Hotels die hun ruimtes actief aansturen — dus ook dagkamers, coworking, events of parkeerplekken meenemen — realiseren niet alleen een hogere omzet per vierkante meter, maar ook een stabielere cashflow. Misschien nog belangrijker: ze bouwen een hechtere relatie op met hun gasten én hun buurt, waardoor hun business minder afhankelijk wordt van seizoenspieken.
Let wel: flexibiliteit kent ook grenzen. Dagverhuur en kort gebruik van kamers kunnen waardevol zijn, maar brengen tegelijk risico’s met zich mee. Zonder goede controlesystemen kan deze vorm van verhuur misbruikt worden voor illegale activiteiten, zoals prostitutie of drugshandel.
“Hotels met dagverhuur moeten strikte regels hanteren. Dit waarborgt balans tussen innovatie, integriteit en beschermt gasten én het imago.”
Stef Driessen
Sector Banker Leisure
De nieuwe gast: lokaal, tijdelijk en verbonden
De verschuiving van kamer naar community sluit aan bij veranderend gastgedrag. Reizigers zoeken niet alleen comfort, maar ook flexibiliteit en verbinding. Ze combineren werk en ontspanning, en kiezen vaker voor kortere, intensievere verblijven. Tegelijkertijd is de lokale markt aan een herwaardering bezig.
Steeds meer hotels ontdekken dat hun eigen buurt een waardevolle doelgroep is. Een fitnessruimte die overdag leegstaat, kan worden opengesteld voor leden uit de wijk. Een restaurant kan tijdens rustige uren dienstdoen als coworking-café. Een dakterras kan verhuurd worden voor pop-ups of culturele events. Zulke initiatieven trekken terugkerende bezoekers en verhogen de bezettingsgraad overdag, zonder dat dure OTA-commissies moeten worden betaald.
Zoals Hotel Paradiso in Parijs laat zien, kan multifunctioneel ruimtegebruik leiden tot een levendige mix van gasten: filmvertoningen op het dak, dagkamers en karaoke-avonden. Niet méér ruimte, maar slimmer gebruik. En dat vertaalt zich in meer beleving en een sterker merk.
Volgens McKinsey’s ConsumerWise Survey willen Europeanen, ondanks de economische onzekerheid, juist blijven uitgeven aan ervaringen zoals reizen en horeca. De vraag is dus niet óf mensen willen komen, maar waar en wanneer ze dat doen. Wie als hotelier de gast nieuwe manieren biedt om de ruimte te gebruiken, wint niet alleen omzet, maar ook loyaliteit.
Minder handwerk, meer gastvrijheid
Technologie helpt de transformatie te versnellen. De sector kampt al jaren met personeelstekorten. Volgens Eurostat is de productiviteit per medewerker in Europese hotels sinds 2014 met 8 procent gedaald. Veel medewerkers besteden hun tijd aan repetitieve taken die ook door software kunnen worden overgenomen.
Artificial intelligence biedt hier uitkomst. Moderne PMS-systemen beantwoorden eenvoudige vragen automatisch, genereren offertes in real time en doen gepersonaliseerde suggesties aan gasten; van een dagpas voor de spa tot een late check-out. Dat ontlast het team en verhoogt de beleving. Het mooie is dat technologie niet de menselijke warmte vervangt, maar juist mogelijk maakt. Door routine te automatiseren, komt tijd vrij voor écht contact. En dat is precies waar gastvrijheid zijn waarde behoudt.
De volgende stap ligt in de toepassing van generatieve AI. Die technologie begint niet alleen de manier waarop hotels werken te veranderen, maar ook hoe gasten reizen plannen en boeken. Misschien zoekt en boekt de gast van 2030 niet meer via een OTA, maar via een AI-assistent die direct bij het hotel reserveert.
De financiële logica van flexibiliteit
De voordelen van een divers verdienmodel reiken verder dan de omzet. Wie meerdere inkomstenstromen heeft — kamers, coworking, eten en drinken, events, memberships — spreidt risico’s en vergroot de financierbaarheid. Voor banken en investeerders is een hotel dat 365 dagen per jaar benut wordt immers robuuster dan een pand dat afhankelijk is van seizoenspieken.
Die flexibiliteit vraagt wel om discipline. De operationele complexiteit neemt toe, net als de noodzaak tot duidelijke segmentatie en merkbewaking. Een daggast verwacht een andere beleving dan een overnachtende toerist. Governance en prijsstrategie moeten daarop worden afgestemd. Maar de beloning is groot: wie ruimte slim inzet, haalt meer rendement uit dezelfde stenen en maakt de organisatie veerkrachtiger tegen marktverstoringen.
De hotelier van 2030
De btw-verhoging zal pijn doen, zeker in grensregio’s waar gasten eenvoudig kunnen uitwijken. Maar wie nu de moed heeft om zijn business opnieuw te bekijken, kan winst maken waar anderen verlies verwachten.
Het hotel van 2030 is geen verzameling kamers meer, maar een levend organisme van ruimtes en ritmes. Overdag werkplek, ’s avonds restaurant, ’s nachts logies. Een plek waar technologie de operatie vereenvoudigt en waar gastvrijheid niet eindigt bij de receptie, maar begint bij de vraag: hoe kan deze ruimte vandaag waarde toevoegen voor de gast, de buurt en het bedrijf?
De toekomst van hospitality ligt niet in méér vierkante meters, maar in betere vierkante meters. Niet in meer personeel, maar in beter gebruikte tijd. Niet in hogere prijzen, maar in hogere benutting. De hotelkamer is niet het product, de tijd van de gast is het product. En die tijd is er genoeg als we tenminste leren er beter mee om te gaan.
Dit artikel verscheen eerder bij Hospitality Management.
Lees verder in de sector Leisure
De sector Leisure heeft een zware periode grotendeels achter de rug. Het herstel is ingezet met afbouwen van de maatregelen omtrent corona. De terrassen beginnen vol te raken, het aantal toeristen neemt toe en evenementen kunnen weer georganiseerd worden. De personeelstekorten zijn nu de grootste uitdaging. Werkzaamheden van het personeel digitaliseren en het spreiden van gasten kunnen de impact daarvan beperken.
