De hotelgast betaalt meer, maar het hotel ontvangt minder. Dat is de paradox van de Nederlandse hotelmarkt in 2026. Terwijl de bezetting historisch bezien is hersteld, vormen belastingen een steeds groter deel van de rekening, daalt de zakelijke vraag en wordt de ruimte om winst te maken kleiner. De strijd gaat daardoor niet langer om bezetting alleen, maar steeds vaker om rendement.
Wie alleen naar prijzen kijkt, kan denken dat hotels de wind mee hebben. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) lagen de consumentenprijzen voor hotelovernachtingen in de eerste acht maanden van het jaar gemiddeld 11,1 procent hoger dan een jaar eerder. Wanneer het belastingeffect uit dezelfde cijfers wordt gehaald, resteert volgens het CBS een stijging van slechts 1,8 procent. Dit effect is vooral het gevolg van de verhoging van het btw-tarief op overnachtingen van 9 naar 21 procent per 1 januari 2026. De gast betaalt dus aanzienlijk meer, maar slechts een beperkt deel van die stijging bereikt het hotel.
Daarnaast kampen hotels, net als andere bedrijven, met inflatie. Die zou in 2026 een prijsstijging van circa 3 procent rechtvaardigen, maar slechts een minderheid van de hotelondernemers slaagt erin deze kosten volledig door te berekenen. Uit cijfers van hotelspecialist Statler BI blijkt dat in de periode 1 januari tot en met april slechts 19 procent van de hotels zowel de inflatie als de btw-verhoging volledig in de kamerprijs had weten te verwerken. Tot en met augustus was dat aandeel gestegen tot 26 procent. Het gaat daarmee de goede kant op, maar na acht maanden betaalt nog altijd bijna driekwart van de sector een deel van deze lastenverzwaring uit de eigen marge.
Zo is in 2026 de prijs per kamer verder opgelopen, terwijl het hotel per verkochte kamer minder overhoudt. De Average Daily Rate (ADR) is de opbrengst per bezette kamer na aftrek van onder meer belastingen en inkomsten uit roomservice of minibars. Figuur 1 maakt duidelijk dat het verschil tussen beide steeds groter wordt. In 2018 ging betaalde een hotelgast in Amsterdam nog ongeveer 20 euro aan btw en toeristenbelasting. Dit jaar is dat ruim 53 euro per overnachting.
Een steeds groter deel van de rekening bestaat daardoor uit belastingen en bereikt de exploitatie niet. De gast ziet een hogere rekening en het hotel houdt minder over om te herinvesteren in de medewerkers, kwaliteit en het voorzieningenniveau.
De bezetting is niet het probleem
De bezettingsgraad in hotels is relatief stabiel. Alleen naar de bezettingsgraad kijken is echter onvoldoende. De relevante vraag is namelijk wie de kamers boekt, wanneer ze worden geboekt en wat het hotel eraan overhoudt.
De markt verliest haar meest bestedende gast
Volgens het CBS verzorgden Nederlandse hotels in het eerste halfjaar van 2026 30,8 miljoen overnachtingen, 1,8 procent minder dan een jaar eerder. Bovendien liet geen enkele maand groei zien. Achter dit bescheiden landelijke gemiddelde gaat echter een veel scherpere verschuiving schuil. Het aantal zakelijke overnachtingen daalde in dezelfde periode met 9 procent, van 8,6 miljoen naar 7,8 miljoen. Dat komt neer op een verlies van 780.000 overnachtingen, terwijl de totale markt 562.000 overnachtingen verloor. De terugval van de zakelijke markt verklaart daarmee vrijwel volledig de daling van het totale aantal hotelovernachtingen.
Ook deze ontwikkeling lijkt structureel van aard. In Amsterdam nam het aantal zakelijke overnachtingen af van 5,82 miljoen in 2019 naar 3,59 miljoen in 2025, een daling van ruim 38 procent. Het aandeel zakelijke overnachtingen daalde in dezelfde periode van 31,7 naar 16,7 procent. Landelijk bedroeg de afname ongeveer 20 procent. Amsterdam verloor dus relatief veel zakelijke gasten.
De hoge toeristenbelasting dreigt die ontwikkeling te versterken. Hotels houden minder financiële ruimte over voor investeringen in kwaliteit en voorzieningenniveau, terwijl Amsterdam moet concurreren met steden die geen toeristenbelasting heffen of zakelijke reizigers ontzien. ABN AMRO waarschuwde eerder al voor dit risico. De actuele cijfers laten zien dat het zakelijke segment in Amsterdam sindsdien sterker is gekrompen dan in veel andere delen van de markt. Een gerichte vrijstelling voor zakelijke verblijven of congresgangers, zoals veel Duitse gemeenten die hanteren, zou dat nadeel kunnen beperken.
De gedetailleerde segmentatie van Horwath HTL laat zien dat vooral individuele toeristen de plaats van de zakelijke gast hebben ingenomen. Die verschuiving raakt niet alleen het aantal overnachtingen, maar ook de economische waarde van de vraag. Volgens NBTC besteedt een zakelijke gast tijdens een verblijf ruim twee keer zoveel als een toeristische gast.
De daling van de zakelijke vraag raakt direct aan de operatie. Zakelijke gasten boeken juist vaak doordeweeks en buiten vakantieperioden. Hun afname maakt de vraag daardoor minder gelijkmatig over de week en het jaar. Dat maakt het lastiger om personeel, prijzen en andere kosten op de verwachte bezetting af te stemmen.
Waar het verschil echt wordt gemaakt
Bezettingsgraad en gemiddelde kamerprijs vormen de klassieke maatstaven van hotelsucces. Ze bepalen hoeveel omzet een hotel realiseert. Wie hotelbedrijven met elkaar vergelijkt, ziet echter dat ondernemingen met vrijwel dezelfde bezetting en vergelijkbare kamerprijzen vaak tot sterk verschillende resultaten komen.
Twee hotels kunnen allebei een bezettingsgraad van 75 procent realiseren en dezelfde gemiddelde kamerprijs vragen, maar toch kan het ene hotel een EBITDA-marge behalen van meer dan 25 procent, terwijl het andere blijft steken op 10 procent. De verklaring ligt in de manier waarop omzet wordt omgezet in resultaat.
Een hoge omzet zegt namelijk weinig wanneer afdelingen onvoldoende bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Het Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI) helpt om opbrengsten en kosten per afdeling op een gestandaardiseerde manier in te delen. Daardoor wordt zichtbaar waar omzet weglekt, welke afdelingen werkelijk waarde toevoegen en waar ingrijpen het meeste effect heeft.
De grootste verschillen tussen hotels zijn meestal terug te voeren op twee factoren: personeelsproductiviteit en vaste lasten. Personeelsproductiviteit is daarbij de belangrijkste. Dat geldt in het bijzonder voor het hotel-restaurant. Volgens ABN AMRO ligt de ondergrens bij eten en drinken op 60 euro omzet per gewerkt uur. Onder dat niveau verdient een afdeling haar eigen personeelskosten vaak niet meer terug. Meer gasten aantrekken is dan lang niet altijd de oplossing. In de praktijk levert het aanpassen van openingstijden, het vereenvoudigen van de menukaart of het beperken van arbeidsintensieve concepten vaak meer resultaat op dan het najagen van extra omzet.
Daarnaast spelen vaste lasten een grote rol. Vooral huurkosten bewegen niet altijd mee met de bezetting en drukken daardoor direct op het resultaat. Als vuistregel geldt dat de huurlast rond de 15 procent van de omzet zou moeten liggen. Boven de 20 procent is sprake van een duidelijke rode vlag, omdat de exploitatie dan sterk afhankelijk wordt van blijvend hoge bezettingen en kamerprijzen.
Maak vaste kosten minder vast
Een hotel wordt kwetsbaar wanneer de opbrengst schommelt, maar de kosten nauwelijks dalen. Weerbare hotels proberen daarom hun kostenbasis zo flexibel mogelijk te maken: opschalen als het druk is, afschalen als het tegenzit. Dat betekent niet bezuinigen op gastvrijheid, maar de operatie zo organiseren dat kwaliteit behouden blijft wanneer bezetting en tarieven bewegen.
Neem de receptie: geen balie die acht uur per dag bemand moet worden, maar gastondersteuning die beschikbaar is wanneer de gast dat nodig heeft.
Of de housekeeping. De schoonmaak van kamers kost gemiddeld zo’n 7,5 procent van de kameromzet; boven de 10 procent is bijsturing nodig. Door te sturen op schoonmaakuren per kamer, het onderscheid tussen tussenschoonmaak en wisselschoonmaak, verblijfsduur en piekbelasting worden kosten beheersbaar. Ook langere verblijven helpen, omdat een tussentijdse schoonmaak minder werk vraagt dan een volledige wisselschoonmaak.
Volgens softwarebedrijf Mews wordt ongeveer 31 procent van de hotelboekingen in Europa geannuleerd. Bijna één op de drie reserveringen valt dus alsnog weg. Duidelijke annuleringsvoorwaarden en aanbetalingen kunnen die onzekerheid beperken. Rechtstreekse boekingen bij het hotel, dus zonder boekingsplatform als tussenpersoon, komen volgens Mews gemiddeld 23 dagen eerder binnen. Daardoor krijgt het hotel eerder zicht op de verwachte bezetting en kan het personeel en de operatie beter op de vraag afstemmen
Volgens Statler BI besteden sommige hotels slechts 1 procent van hun omzet aan eigen marketing. Dat is weinig voor een consumentensector en staat in schril contrast met Booking.com, dat aan de marketing van dezelfde kamer grofweg vijf keer zoveel uitgeeft. Het is daarom verstandig om meer te investeren in marketing, gericht op doelgroepen die groeien en passen bij de locatie en het concept van het hotel, zoals sportliefhebbers of vrouwelijke soloreizigers.
Daarnaast wordt de terugkerende gast steeds belangrijker. Beloon trouwe gasten met iets extra’s en geef ze de mogelijkheid die beloning door te geven aan een vriend of vriendin. Zo wordt een tevreden gast niet alleen een terugkerende gast, maar ook een ambassadeur van het hotel.
De paradox blijft daarmee scherp: de gast betaalt meer, maar het hotel houdt niet automatisch meer over. In een markt waarin belastingen, kosten en veranderende vraagpatronen de marges onder druk zetten, draait het uiteindelijk om de kwaliteit van de omzet. Niet wat er binnenkomt, maar wat er overblijft, bepaalt de weerbaarheid van een hotel. Hotels die actief sturen op netto-opbrengst, kostenbeheersing, productiviteit en gastmix creëren de financiële ruimte om te blijven investeren in mensen, kwaliteit en een duurzame toekomst.
Lees verder in de sector Leisure
De sector Leisure heeft een zware periode grotendeels achter de rug. Het herstel is ingezet met afbouwen van de maatregelen omtrent corona. De terrassen beginnen vol te raken, het aantal toeristen neemt toe en evenementen kunnen weer georganiseerd worden. De personeelstekorten zijn nu de grootste uitdaging. Werkzaamheden van het personeel digitaliseren en het spreiden van gasten kunnen de impact daarvan beperken.
