De horeca is een vitale sector, maar kampt structureel met personeelstekorten. De druk op de sector is hoog, mede doordat deze leunt op jongeren met een bijbaan. Tegelijkertijd neemt het aantal mbo’ers en hbo’ers in horecaopleidingen af, wat de basis voor een duurzame personeelsaanwas verzwakt. Mogelijke oplossingen zijn het beter benutten van mbo’ers, het inzetten van technologie, en meer zij-instromers binnenhalen.
De personeelssterkte in de horeca staat al lange tijd onder druk. De sector heeft vanwege de sluitingen tijdens de coronapandemie te kampen gehad met een hoge uitstroom van personeel. Daarna is de sector deze schok goed te boven gekomen, en liggen de percentages ontstane en vervulde vacatures weer op het oude niveau. Wel blijkt dat het aantal openstaande vacatures, namelijk 30.400 in het eerste kwartaal van 2025, nog hoog is, maar wel lager dan de piek van 2022 en 2023.
Ook de vacaturegraad van 63, het aantal vacatures per 1.000 banen, laat zien dat de druk afneemt, maar niet voorbij is (zie Figuur 1). Uit de conjunctuurenquête van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) van april 2025 blijkt dat nog bijna 40 procent van horecaondernemers belemmeringen ervaart op het gebied van personeel. Zo beperkt bijna 20 procent van de restaurants en cafés hun aanbod tot de hoeveelheid arbeid die beschikbaar is; ze gaan dus bijvoorbeeld noodgedwongen vaker of eerder dicht. Binnen de logiesverstrekking, waar hotels en vakantieparken onder vallen, gaat het om 12 procent van de ondernemingen.
Maar horecaondernemers hebben niet stil gezeten. Uit de genoemde enquête van het CBS blijkt ook dat ruim een derde van de horecaondernemers inzet op aantrekkelijkere arbeidsvoorwaarden, zoals een hoger salaris, om personeel aan te trekken. Bovendien zetten relatief veel logiesverstrekkers in op automatisering om het tekort aan personeel tegen te gaan; 25 procent van de logiesverstrekkers ten opzichte van 10 procent van de restaurant- en caféhouders.
Op zoek naar een duurzaam personeelsbestand
Jongeren weten de horeca als werkgever weer goed te vinden. Van het totale personeelsbestand bestaat zo’n 58 procent uit 15- tot 25-jarigen, waar dat in 2015 nog 50 procent was (zie Figuur 2).
Het is daarbij essentieel om onderscheid te maken tussen twee typen jongeren die in de horeca werken. Enerzijds de bijbaners die de sector tijdelijk versterken tijdens hun middelbare school of studie en deze verlaten na het behalen van hun diploma, en anderzijds de mbo’ers en hbo’ers die hebben gekozen voor een studie en loopbaan gericht op de horeca. Terwijl bijbaners onmisbaar zijn voor de flexibiliteit en het opvangen van piekdrukte, zorgen de opgeleide professionals voor continuïteit en kwaliteit binnen de sector. Voor horecaondernemers is het belangrijk om deze tweede groep te behouden.
Het is dan ook een zorgwekkende ontwikkeling dat juist het aandeel van de groep 25- tot 35-jarigen is gedaald van bijna 19 procent in 2015 naar 12 procent in 2024 (zie figuur 2). Het aandeel van deze groep in het gehele bedrijfsleven ligt in de afgelopen tien jaar rond 20 procent. In veel gevallen ontbreekt het jongeren in de groep van 15-25 jaar kennelijk aan perspectief om ook na hun opleiding werkzaam te blijven en carrière te maken binnen de horeca. Dat de doorstroming van jongeren stokt, blijkt ook uit het feit dat de gemiddelde uitstroomleeftijd in de horeca slechts 25,1 jaar is.
Van het totale personeelsbestand binnen de horeca heeft een kwart een mbo-opleiding op niveau 2 tot en met 4 behaald, tegenover 34 procent van de totale arbeidsmarkt. Ook het aandeel hbo’ers en universitair opgeleiden ligt binnen de horeca fors lager dan het landelijk gemiddelde: 11 procent tegenover 36 procent.
Tegelijkertijd neemt het aantal horeca- en gastvrijheidsstudenten op mbo- en hbo-niveau flink af. Van 2020 tot 2024 is dit aantal met 15 procent gedaald, en prognoses van de overheid voorspellen een verdere daling in deze aantallen. Het Hospitality Pact is een mooi initiatief om horecaopleidingen aantrekkelijker te maken. Het is een samenwerking tussen bedrijven, onderwijs- en kennisinstellingen en de overheid en beschrijft hoe de sector tot een gezonde arbeidsmarkt kan komen. Een van de speerpunten is zorgdragen voor voldoende instroom van gekwalificeerd en nog te kwalificeren talent op de arbeidsmarkt en in opleidingen.
Hieronder gaan we eerst dieper in op de twee groepen jongeren en vervolgens op de inzet van technologie en zij-instromers.
Bijbaners: flexibele contracten en grote uitstroom
Het aandeel jongeren in het personeelsbestand is dus groot en gaat hand in hand met een groot aandeel van flexibele arbeidsrelaties in de horeca (ruim 63 procent). Zo kent de sector een grote groep oproepkrachten (44 procent). Veel werknemers hebben behoefte aan deze flexibiliteit, blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) van 2024; maar liefst 35 procent van de werknemers in de horeca geeft aan flexibiliteit fijn te vinden. Een derde vindt flexibele arbeidsrelaties in de horeca normaal. Beide percentages zijn significant hoger dan het totaal van alle sectoren (20,8 en 20,7 respectievelijk). De behoefte aan flexibiliteit speelt vooral bij de bediening (bijna 41 procent), en iets minder onder koks en keukenhulpen (bijna 32 procent).
Ook de uitstroom in de horecasector is van oudsher relatief hoog door het grote aandeel jongeren. De uitstroom bedraagt per kwartaal zo’n 35 procent van het totaal aantal banen in de sector (zie figuur 4). Alleen sector Verhuur en overige zakelijke dienstverlening heeft met 40 procent een hoger aandeel uitstroom, blijkt uit CBS-data. Uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024 blijkt dat horecawerknemers gemiddeld 3,93 jaar bij hun huidige werkgever werken; dit aantal is het laagst van alle sectoren en substantieel lager dan het gemiddelde van 8,73 voor het totale bedrijfsleven.
Mbo’ers op zoek naar duidelijkheid en stabiliteit
Praktisch opgeleide mbo’ers zijn cruciaal voor het draaiend houden van de horeca, maar blijken lastig vast te houden. Uit recent onderzoek van ABN AMRO komt naar voren dat de wensen van praktisch opgeleide mensen uit de Generatie Z (afgekort ‘Gen Z’, geboren tussen 1997 en 2012), zoals veel mbo’ers in de horeca, fundamenteel verschillen van het stereotype beeld van deze generatie als ‘vrijheidszoekende idealisten’. Ondernemers doen er dus goed aan om hun beeld van deze generatie bij te stellen.
Jongeren van deze groep zijn vooral op zoek naar duidelijkheid en stabiliteit. Bovenaan hun prioriteitenlijst staan een goed salaris en heldere verwachtingen over de toekomst. Daarmee wordt een belangrijke uitdaging voor horecaondernemers zichtbaar: veel arbeidsvoorwaarden in de horeca zijn nog onzeker, de begeleiding is beperkt en het groeiperspectief onduidelijk. Juist deze elementen zijn voor Gen Z doorslaggevend.
Tegelijkertijd biedt deze generatie ook kansen. Gen Z’ers zijn loyaal als ze goed begeleid worden en zich serieus genomen voelen. Ze willen concreet werk doen waar ze trots op kunnen zijn, en daar leent de horeca zich bij uitstek voor. Van een goed georganiseerde lunch tot het draaien van een drukke avondshift: jongeren waarderen het directe resultaat van hun inzet.
Het vergroten van de aantrekkingskracht op Gen Z’ers en ze vervolgens behouden vraagt om meer helderheid in het aanbod. Jongeren hechten waarde aan transparante informatie over salaris, verantwoordelijkheden en ontwikkelmogelijkheden. Een goede start op de werkvloer, met aandacht voor begeleiding, draagt bij aan hun motivatie en loyaliteit. Daarnaast kan het helpen wanneer jonge medewerkers betrokken worden bij onderdelen van het team of bedrijfsvoering, waardoor zij eigenaarschap en waardering ervaren.
Investeren in technologie; verandering in vaardigheden
De structureel krappe arbeidsmarkt en toenemende werkdruk stimuleren het verhogen van de productiviteit. Dit kan door te investeren in technologie of door trainingen te geven aan het personeel. Logiesverstrekkers lijken daarin al verder te zijn dan restaurants: 23 procent van de logiesverstrekkers investeert in technologie en automatisering, vergeleken met 11 procent van de restaurants. Dit blijkt uit de Conjunctuurenquête van het CBS van april 2025. Optimalisatie van werkomgeving en faciliteiten wordt door 29 procent van de logiesverstrekkers toegepast, terwijl 25 procent van de restaurants hiervoor kiest. Rond een kwart van zowel logiesverstrekkers als restaurants implementeert efficiëntere werkprocessen. Trainingen en ontwikkelingsprogramma’s worden door 32 procent van de logiesverstrekkers verzorgd, tegenover 24 procent van de restaurants.
Hotels, die binnen de logiesverstrekkers vallen, zijn doorgaans verder gevorderd in digitalisering dan restaurants, en dit om verschillende redenen. Ten eerste zijn de processen in hotels complexer, wat integrale systemen vereist voor het beheren van reserveringen, in- en uitchecken, facturering en gastencommunicatie. Restaurants daarentegen kennen eenvoudiger processen zoals reserveren, bedienen en betalen, waardoor digitalisering vaak versnipperd en minder geïntegreerd is. Bovendien hebben hotels meer contactmomenten met klanten; zowel voor, tijdens als na het verblijf. Deze interacties zijn intensiever en langduriger dan de kortere klantrelaties in restaurants, waardoor digitale hulpmiddelen voor beleving en upselling in hotels bijzonder waardevol zijn.
Voor zowel hotels als restaurants geldt dat grotere ketens vaak verder zijn in de mate van digitalisering en automatisering dan kleinere ondernemingen. Ze hebben doorgaans meer beschikbare middelen om te kunnen investeren in geavanceerde technologieën. Ook kunnen ze de systemen over verschillende locaties uitrollen, wat schaalvoordelen oplevert. Bovendien is de noodzaak bij grotere ketens hoger vanwege de complexere processen, terwijl kleinere ondernemingen hun eenvoudige bedrijfsvoering soms efficiënter kunnen blijven voeren zonder zware digitalisering.
Technologische innovatie transformeert niet alleen de werkwijze van horecaondernemingen, maar stelt ook nieuwe eisen aan het personeel dat deze technologie dagelijks moet gebruiken. Uit een rapport van Pantour (Pact for Next Tourism Generation Skills) blijkt dat er een aanzienlijke kloof bestaat tussen het huidige niveau van vaardigheden en het verwachte benodigde niveau in 2030. Terwijl basisvaardigheden zoals Office toepassingen en digitale (e-mail)marketing goed ontwikkeld zijn, liggen de grootste uitdagingen bij de meer geavanceerde digitale toepassingen, met name op het gebied van generatieve AI en data-analyse.
Juist in een sector die om beleving draai, blijft het daarnaast van belang om de balans tussen efficiëntie en persoonlijk contact te behouden. Een vriendelijk onthaal, omgaan met onverwachte situaties, en het creëren van een warme sfeer blijven onderscheidende vaardigheden.
Een derde van horecawerkgevers staat open voor zij-instromers
Uit recent onderzoek van UWV blijkt dat 24 procent van de horecawerkgevers de afgelopen twee jaar zij-instromers aannam; iets onder het gemiddelde voor alle sectoren van 27 procent. Daarnaast staat 30 procent van de horecawerkgevers open voor zij-instroom, vergeleken met 32 procent gemiddeld. Een zij-instromer is iemand met werkervaring in een andere beroepsgroep die wordt aangenomen voor een functie waarvoor opleidingseisen gelden waarvoor nog scholing nodig is. Wat opvalt, is dat meer dan de helft van de horecawerkgevers (52 procent) aangeeft dat zij-instroom niet van toepassing is, omdat er juist geen functies zijn waarvoor opleidingseisen gelden; dit percentage ligt veel hoger dan het gemiddelde van 29 procent.
De horeca biedt dus veel laagdrempelige instapmogelijkheden. Voor functies als bediening of keukenhulp zijn vaak geen formele diploma’s nodig, wat de overstap vanuit andere sectoren vergemakkelijkt. Horecawerkgevers die wel functies met opleidingseisen hebben, staan bovengemiddeld vaak open voor zij-instroom. Dit kunnen functies zijn waarvoor slechts beperkte scholing nodig is, zoals voor een certificaat sociale hygiëne, of functies waarvoor bijvoorbeeld nieuwe digitale vaardigheden of management vaardigheden nodig zijn.
Tegelijkertijd zijn er duidelijke knelpunten. Vooral kleinere horecazaken missen vaak de capaciteit om zij-instromers goed te begeleiden. Ook vrezen werkgevers dat investeringen in opleiding verloren gaan als werknemers snel weer vertrekken. Dat is een reëel risico in een sector met een hoog personeelsverloop. Daarnaast kent de horeca, anders dan bijvoorbeeld de zorg of bouw, weinig formeel gestructureerde zij-instroomtrajecten.
Dergelijke trajecten zijn leer-werkprogramma’s opgezet door bijvoorbeeld brancheorganisaties, onderwijsinstellingen of overheid. Ze bestaan uit een intake, opleiding, begeleiding en baangarantie. In de zorg, het onderwijs en de bouw zijn deze trajecten gebruikelijker dan in de horeca, waar instroom vaak informeler en ad hoc plaatsvindt. Een interessant voorbeeld dat niet alleen bestemd is voor huidige werknemers die willen doorgroeien maar ook voor nieuw talent, is de hbo-opleiding Hotel Management (associate degree) van NHL Stenden Hogeschool. De opleiding biedt een combinatie van werken en leren, en instroom is via een 21-plus-toetsing mogelijk. Hierdoor geeft het een laagdrempelige route naar een leidinggevende functie in de horeca.
De horeca biedt veel kansen voor zij-instromers, juist door de lage instapdrempel en de bereidheid om mensen met een andere achtergrond een kans te geven. Tegelijkertijd vraagt een duurzamere inzet van zij-instroom om meer structuur: kortdurende opleidingen, begeleiding op de werkvloer en eventueel sectorbrede omscholingstrajecten.
Conclusie
De personeelstekorten in de horeca vragen om meer dan oplossingen voor de korte termijn. Door bewuster te investeren in mbo-opgeleiden, technologie slim in te zetten en zij-instromers beter te begeleiden, kan de sector bouwen aan een stabieler en duurzamer personeelsbestand.
Lees verder in de sector Leisure
De sector Leisure heeft een zware periode grotendeels achter de rug. Het herstel is ingezet met afbouwen van de maatregelen omtrent corona. De terrassen beginnen vol te raken, het aantal toeristen neemt toe en evenementen kunnen weer georganiseerd worden. De personeelstekorten zijn nu de grootste uitdaging. Werkzaamheden van het personeel digitaliseren en het spreiden van gasten kunnen de impact daarvan beperken.
