Naar de navigatie Naar de inhoud

Mijn Beslissing: Bram Adema

Ondernemers dragen een grote verantwoordelijkheid en nemen dagelijks talloze beslissingen: makkelijk of zwaar, klein of groot, impulsief of weloverwogen. Maar wat zijn die beslissingen? En vooral: hoe zijn zij tot die beslissing gekomen? Bram Adema (52), CEO van CFP Green Buildings, heeft een beweging in gang gezet op het gebied van duurzame gebouwen. Daarnaast heeft hij gevochten voor een participatieplan in zijn bedrijf. Bram vertelt zijn verhaal en collega-ondernemers van ons panel lezen mee en geven hun reactie.

Na 14 jaar bij Stork te hebben gewerkt als ondernemende manager, wilde Bram gebouwen verduurzamen. Daarom startte hij in 2004 CFP Green Buildings. Al gauw verduurzaamde het bedrijf 2000 gebouwen per jaar met klanten als het Van Gogh Museum, NS en Rijksgebouwendienst. ‘Ik had in mijn Stork-jaren graag aandelen willen hebben in Stork, maar dat is nooit gelukt.’ Zodra hij zijn eigen onderneming startte, begon de missie om participaties mogelijk te maken. Een participatieplan zou zijn medewerkers de mogelijkheid geven om mee te kunnen delen in het succes van zijn bedrijf. Bram vertelt over de moeilijke beslissing die hij heeft genomen.

Bram's Beslissing

‘Bij een participatieplan kunnen de medewerkers een aandeel krijgen in het bedrijf. Op die manier kunnen zij net als de ondernemers op de lange termijn profiteren van het succes van een bedrijf. Maar dit mogelijk maken, bleek niet gemakkelijk. Tot drie keer toe moest ik de beslissing een participatieplan in te voeren, uitstellen. En toch was ik vastbesloten en gaf ik niet op.’

‘De reden dat ik vastbesloten was om de medewerkers een participatieplan aan te bieden, was tweeledig. Ten eerste vond ik het raar en zelfs onrechtvaardig dat de medewerkers, die de waarde van een dienstverlenend bedrijf bepalen, niet meedelen in het toekomstsucces van het bedrijf. Medewerkers geven vaak alles voor het bedrijf waarvoor ze werken. Soms zelfs met een scheiding of een burn-out tot gevolg. Ik vond dat de medewerkers bij mijn bedrijf mee moesten kunnen beslissen, zonder dat het een Poolse landdag zou worden.’

‘Medewerkers die alleen voor vandaag betaald krijgen, hebben minder belang bij de toekomst.’ 

‘Ten tweede had ik een hele praktische motivatie voor het participatieplan. Wanneer je namelijk mensen aandelen laat kopen, investeren ze hun eigen geld in het bedrijf. Ze krijgen dezelfde doelstellingen als de ondernemer. Op het moment dat ze alleen maar voor vandaag betaald krijgen via een salaris, hebben ze minder belang bij de toekomst van het bedrijf. Ik ben ervan overtuigd dat medewerkers door een participatieplan beter nadenken over de toekomst en daardoor beter zelfstandig beslissingen zullen nemen. Ze kunnen een klant voor vandaag binnenhalen maar ook voor over vijf jaar of langer.’ 

‘Ik heb verschillende pogingen gedaan om het plan door te voeren. Maar het bleek steeds niet mogelijk te zijn. Bij de eerste poging zei de accountant dat het me teveel geld ging kosten. Bij de tweede poging hadden we drie winstgevende jaren achter de rug, maar was de waarde van het bedrijf nog moeilijk te bepalen; we bestonden nog maar drie jaar. En die waardebepaling was volgens het kenniscentrum voor personeelsaandelen (SNPI) noodzakelijk. Daar bleef het niet bij. Niet alleen de waarde maar ook de toekomstwaarde was van belang om een participatieplan te kunnen doorvoeren. Deze moest volgens de Belastingdienst ieder jaar opnieuw bepaald worden. Maar dit zou veel onzekerheid geven. Een aandeel op de beurs is een bepaald aantal keer de winst waard. Je kijkt naar de toekomstwaarde, terwijl niemand echt in de toekomst kán kijken. Dus wanneer de toekomstwaarde wordt meegerekend in de aandelenprijs van vandaag dan krijg je veel onzekerheid bij participanten en zullen minder mensen mee kunnen of willen doen. Daarbij kost die waardering ieder jaar € 10.000 en dat was veel geld voor een bedrijf met 25 man.’

‘Op een gegeven moment denk je wel dat het verspilde moeite is.’ 

‘Zoals bij iedere poging werd het me ook bij deze derde heel moeilijk gemaakt. We wilden geen circus; we wilden bouwen aan duurzame gebouwen en een eigen duurzaam bedrijf. Maar niet alleen het systeem was niet ingericht op wat ik wilde, ook voor mezelf was de beslissing om het participatieplan door te voeren iedere keer weer frustrerend en moeilijk tegelijk. Iedere keer dat het niet lukte, dacht ik dat ik als een soort Don Quichot bezig was om te winnen. Op een gegeven moment denk je wel dat het verspilde moeite is.’

‘Daarbij bracht het ook een grote verantwoordelijkheid met zich mee. Het gaat hier over geld van mensen die er niet voor kiezen om ondernemer te zijn. Op het moment dat jij zo’n plan voorlegt, vertrouwen ze je op je blauwe ogen. En daar hecht ik persoonlijk heel veel waarde aan; deze mensen waren mijn familie geworden. Het laatste wat je wil, is dat je moet vertellen dat hun geld weg is. Het was dus niet alleen de vraag of ik het wel voor elkaar zou krijgen, maar ook of ik het wel zou durven. Ik heb me vaker afgevraagd of ik er wel verstandig aan deed. En toch wilde ik het. Vroeg of laat stop ik met werken, omdat ik als mens omval. En dan wil ik graag dat het geld en de continuïteit in de CFP familie blijft.’

‘Via de accountant, de SNPI en de Belastingdienst was het niet gelukt. Dus we besloten zelf een plan te schrijven. We wilden dat de medewerker werd beloond als ondernemer, zonder dat het risico te groot was om te kunnen dragen. Daarbij: een voorspelbare relatie tussen de waarde van het bedrijf en de winst. Medewerkers moesten gefaseerd in en uit kunnen stappen. 20% van het bedrijf moest kunnen worden ondergebracht bij de medewerkers, zonder dat het management veranderde. En bij groei konden de medewerkers meer aandelen verwerven. Met dat plan ging de accountant naar de Belastingdienst. Het antwoord? Ieder jaar een waardebepaling en het idee van een factor keer de winst is niet mogelijk. Maar na een jaar lang overleggen met de Belastingdienst kregen we dit uiteindelijk toch voor elkaar en werd de waarde van het bedrijf voor de komende vijf jaar vastgesteld.’

‘Ik gaf 20% van mijn aandelen weg om ruimte te creëren voor mijn medewerkers.’

‘Het resultaat is dat 2/3e van de medewerkers deelneemt aan het participatieplan. Daar ben ik ontzettend trots op. Ik ben 20% van mijn aandelen kwijt tegen een prijs die nu lager is dan in de toekomst. Dus ik geef 20% van mijn waarde weg om ruimte te creëren voor mijn medewerkers. Het was een moeilijke beslissing en misschien had ik mijn tijd en geld wel moeten stoppen in sales of een bedrijfsplan, maar ik vond het ‘t allemaal waard. Mensen stellen nu vragen over het ondernemingsbeleid. Zij maken nu net als de ondernemer de afweging: vandaag geld verdienen, maar niet ten koste van de groei van morgen. Tot aan de secretaresses aan toe. Dat is gaaf. Inmiddels zitten we op 250.000 verduurzaamde gebouwen per jaar, op weg naar een miljoen gebouwen per jaar en het buitenland in zicht. 35 mensen in dienst, een omzet keer drie en een impact keer honderd. De toekomst is oneindig.’

Wat collega-ondernemers zouden doen

Welke kijk hebben andere ondernemers op Brams beslissing? Wat is hun ervaring of wat zouden zij doen? We vragen het voor deze rubriek aan onze vaste ondernemerspanel-leden. Deze week Elske Doets en Jan Zoetjes.

‘Een werknemer kan nooit 100% ondernemer zijn.’

Jan Zoetjes, voormalig IT-ondernemer (verkocht zijn bedrijf), eigenaar Boardtalk en sparringpartner voor dga’s en directeuren, gespecialiseerd in (persoonlijke) groei: ‘De werknemer als aandeelhouder, altijd een extreem gecompliceerd en ambitieus project. Dat blijkt natuurlijk ook al gelijk uit dit prachtige verhaal van Bram Adema. Het succes hangt vooral af van de definitie die je vooraf hanteert. Gezien alle moeite en de vurige wens is het optuigen an sich al een succes te noemen. Om maar gelijk mijn mening te geven: als je probeert van een werknemer een ondernemer te maken terwijl hij wel gewoon werknemer blijft, probeer je iets op te lossen wat uiteindelijk nooit 100% op te lossen valt. Namelijk het gegeven dat een werknemer simpelweg nooit 100% ondernemer kan zijn. Ondernemerschap is all-in. Dus ook de risico’s. Anders ben je op z’n hoogst een ondernemende medewerker.’ 

‘Zelf heb ik het anders aangepakt dan Bram. Bij mijn automatiseringsbedrijf NTNT hebben we alle regio’s en specialistische landelijk opererende bedrijven in afzonderlijke BV’s ondergebracht. De leidinggevende van die BV kreeg 25% van de aandelen van zijn eigen activiteit. Binding en medeondernemerschap waren daarbij de twee belangrijkste motiveringen. Maar met 25% zeggenschap heb je in de praktijk meestal slechts inspraak en zit je nog steeds in de verhouding werkgever- werknemer. Iets wat des te meer wrong op het moment dat betreffende werknemer niet functioneerde of een andere richting dan “het hoofdkantoor” op wilde. Toch: Als ik het over zou doen, dan zou ik weer kiezen voor een vorm van participatie, maar met behoud van de traditionele verhoudingen. Eventueel zou ik werken met een constructie met (certificaten van) aandelen zonder stemrecht. Dus alleen gericht op individueel en groepssucces en als beloningsmechanisme, maar wel zonder het woord “ondernemerschap" te gebruiken en zonder zeggenschap op aandeelhoudersniveau.’

‘De keuze tussen idealisme en bedrijfsbelang is lastig.’

Elske Doets, reisondernemer met beleving, multidisciplinaire inspirator: ‘Het is een nobel streven van Bram. Allereerst natuurlijk het feit dat hij gebouwen wil verduurzamen, dat is heel ambitieus. Maar dan ook nog met de wens voor een participatieplan. Zo’n constructie geeft medewerkers veel betrokkenheid, zeker in een bedrijf waar veel specifieke kennis bij komt kijken.’

‘Een vorm van participatie zie je veel in de Verenigde Staten; daar heet het een ESOP (employee stock ownership plan). De eigenaren krijgen financiële zekerheid en blijven daardoor ‘in control’. En het geeft de medewerkers een stabiele basis. In feite is het een vorm van succession planning. Maar in Nederland is een participatieplan moeilijk voor elkaar te krijgen; onze regels zijn anders. Soms werken de fiscale regels tegen en dat belemmert de mooie ideeën van ondernemers.’ ‘Zoals Bram zelf aangeeft, heeft zijn sterke wil tijd en geld gekost, die hij wellicht beter had kunnen stoppen in sales of een bedrijfsplan. Ik zou minder volhardend zijn in mijn idealisme en zelf eerder kiezen voor bedrijfsbelang in plaats van employee belang.’

Stel uw vraag via WhatsApp

Binnen 15 minuten antwoord

Zakelijk contact via Whatsapp

We beantwoorden uw vragen graag zo snel mogelijk. Daarom zijn we ook via WhatsApp bereikbaar. Doordeweeks van 8 tot 21 uur en op zaterdag van 9 tot half 6. U krijgt binnen 15 minuten antwoord.

Hulp bij Internet Bankieren