Naar de navigatie Naar de inhoud

Mijn Beslissing: Bas van Abel

Ondernemers dragen een grote verantwoordelijkheid en nemen dagelijks talloze beslissingen: makkelijk of zwaar, klein of groot, impulsief of weloverwogen. Maar wat zijn die beslissingen? En vooral: hoe zijn zij tot die beslissing gekomen? Bas van Abel (41), oprichter en CEO van sociale onderneming Fairphone, gaf een paar weken geleden het stokje als CEO over aan iemand anders. Bas vertelt zijn verhaal en collega-ondernemers van ons panel lezen mee en geven hun reactie.

Vijf jaar geleden nam Bas van Abel de grote sprong in het diepe. Hij wilde van de campagne Fairphone een bedrijf maken. Mensen laten zien dat het mogelijk is om een zo eerlijk mogelijke telefoon te produceren. Als ontwerper zonder enige ervaring in ondernemerschap, laat staan in het produceren van telefoons, bracht hij Fairphone op het punt waar het nu staat: een bedrijf met 80 medewerkers uit 20 landen, 100.000+ eerlijke telefoongebruikers, aandeelhouders en een Raad van Commissarissen. Het bedrijf was toe aan professionalisering, maar paste die nieuwe fase van het bedrijf nog bij hem en andersom? Bas moest een moeilijke beslissing nemen.

Bas' Beslissing

'Toen ik zonder ervaring als ondernemer begon om van Fairphone een bedrijf te maken, was ik er heilig van overtuigd dat ik kon ondernemen. En het lukte me. Een organisatie runnen, investeringsrondes doorkomen. Fairphone groeide enorm, naar meer dan 100.000 eerlijke telefoons. Het ging goed, dacht ik'

'Zelfs mijn vrienden zeiden dat ze me niet meer herkenden.' 

'Totdat ik 2,5 jaar geleden letterlijk omviel. Mijn vriendin heeft me naar de ggz gebracht omdat mijn accu volledig leeg was. Ik had een burn-out en was onderdoor gegaan aan mijn eigen geloof dat ik het kon. De druk was te groot geworden. Wederom zaten we met Fairphone in een periode dat we miljoenen nodig hadden voor de inkoop van grote partijen onderdelen om nog te kunnen leveren. Ik sliep niet meer en was in zeer korte tijd helemaal opgebrand.'

'Dit was een wake-up call. Natuurlijk heb je als ondernemer mega pieken en diepe dalen, maar als je door wilt gaan als CEO, dan moet het ook echt bij je passen. Zoals Ben Horowitz zichzelf als een start-up ondernemer omschrijft: "As a start-up CEO I slept like a baby: I woke up every three hours and cried like a baby." Je staat er behoorlijk alleen voor en alle grote beslissingen hangen aan jou. Dat kan enorm vermoeien en alleen maar erger worden. Ik heb geleerd dat als je dat zo voelt, je er ook echt iets aan moet doen. Zelfs mijn vrienden zeiden tegen me dat ze me niet meer herkenden. Dan schrik je wel.'

'Als het slecht ging met mij, ging het slecht met Fairphone en andersom.' 

'En dus ging ik bij mezelf te rade: wat vind ik nou echt leuk om te doen? Wil ik iedere dag bezig zijn met de dingen die ik nu doe? Waar ben ik nou echt goed in? Ik wilde rust om mij heen en niet meer de verantwoordelijkheid dragen voor alle grote beslissingen. Ik ben als ondernemer ook echt eigenwijs. Met de verantwoording dat ik een project simpelweg een goed idee vond, kwam ik niet meer weg, niet met 80 man. Het ging nu veel meer om het managen en meekrijgen van je mensen in een bepaalde visie. Veel minder om het ego van de ondernemer. Daarbij voldoe ik ook aan de ondernemerseigenschap dat ik snel iets nieuws begin nog voordat het andere af is. Na de groei vond ik het moeilijk om met die eigenschap om te gaan. Ook begon ik me af te vragen of het nog goed was voor mijn gezondheid? Fairphone en ik waren altijd één geweest. Als het slecht ging met Fairphone, ging het slecht met mij en andersom. Heel bewust ben ik stap voor stap afstand gaan creëren tussen wie ik ben en wat Fairphone is.'

'Dat niet alleen. De belangrijkste vraag die ik mezelf stelde was: ben ik nog goed voor Fairphone? Het bedrijf was inmiddels enorm gegroeid en had behoefte aan een professionaliseringsslag om goed te kunnen opschalen. Ik was als ontwerper geknipt om het bedrijf een eerste kick-start te geven, het verhaal te vertellen. Maar nu kwam het aan op marketing, organisatiestructuur en management. Ik ben de behoefte van het bedrijf en mijn eigen behoefte heel erg gaan combineren. En vanuit die beide perspectieven was het niet goed om door te gaan. Ik moest een moeilijke beslissing nemen en van rol wijzigen.'

'Als je te lang blijft, gaat het niet altijd goed met het bedrijf.' 

'Alleen hield ik nog altijd vast aan het beeld dat alle oprichters van bedrijven voor eeuwig CEO blijven. Toen ben ik me gaan inlezen en kwam ik erachter dat nog maar 1 op de 3 oprichters na drie jaar CEO is van hetzelfde bedrijf. Van de mensen die vertrekken, gaat 4 op de 5 onvrijwillig. Ik besefte dat het helemaal niet zo gek was om weg te gaan. Ik runde geen familiebedrijf en het is niet meer dan normaal dat er op een gegeven moment andere skills nodig zijn om een bedrijf te leiden. Je moet niet vanuit je ego of eigen belang aan een bedrijf vast blijven zitten, maar nadenken over wat het beste is voor het bedrijf. Als je te lang blijft, gaat het ook niet altijd goed. Kijk maar naar Tesla.'

'Steeds meer zijn we toe gaan werken naar een nieuwe rol voor mij. We hebben een Raad van Commissarissen opgezet en we hebben Eva Gouwens aangenomen die nu uiteindelijk als CEO het stokje van mij over gaat nemen. Ik kreeg daardoor de ruimte om nog een laatste investeringsronde te doen en het echt af te kunnen sluiten. Dat was heerlijk. Nu krijg ik een rol als lid van de Raad van Commissarissen en vertrouw ik er volledig op dat Eva met haar ervaring in het opschalen van Tony Chocolonely de juiste organisatorische stappen weet te maken.'

'Mijn team vertellen dat ik vertrek als CEO, voelde als uitmaken met je vrienden.'

'Emotioneel gezien heb ik een heftige tijd achter de rug. Een paar weken geleden heb ik mijn team verteld dat ik vertrek als CEO. En dat is net alsof je het uitmaakt met je vrienden. Heel moeilijk. Ik heb veel steun gehad aan alle reacties. Mensen feliciteerden mij zelfs; het was echt een overwinning. Iedereen reageert anders. Mijn kind zei toch ietwat teleurgesteld: "Nu ben je de komende tijd thuis en heb ik het huis niet meer voor mezelf." De komende drie maanden neem ik een sabbatical en zal ik op mijn handen moeten blijven zitten. Ik heb die afspraak gemaakt met mijn vrouw en daar ga ik mij aan houden.'

Wat collega-ondernemers zouden doen

Welke kijk hebben andere ondernemers op Bas zijn beslissing? Wat is hun ervaring of wat zouden zij doen? We vragen het voor deze rubriek aan onze vaste ondernemerspanel-leden. Deze week Jan Zoetjes en Bram Adema.

'Ik stond als startende ondernemer iedere ochtend kokhalzend onder de douche.'

Jan Zoetjes, voormalig IT-ondernemer (verkocht z'n bedrijf), eigenaar Boardtalk en sparringspartner voor directeuren, gespecialiseerd in groei van een bedrijf: ' "Ben ik de juiste man op de juiste plek op het juiste moment?" Een wezenlijke vraag voor de eindverantwoordelijke man binnen een bedrijf. Als directeur en enig aandeelhouder stel je die vraag bewust of zelfs onbewust echt wel af en toe. Kan ik het en hou ik het vol? Als er andere aandeelhouders bij de onderneming betrokken zijn, móet die vraag soms gesteld worden.'

'Dat je als startend ondernemer moet wennen aan de rol van de alwetende met de sterkste schouders is mij jaren geleden ook gebleken. Toen ik mijn bedrijf NTNT startte stond ik het eerste halfjaar iedere morgen kokhalzend onder de douche van de stress. Een eenzame positie, hoe goed de mensen om je heen ook zijn. Later leerde ik zoveel mogelijk verantwoordelijkheden bij anderen te leggen. Dat werkte wonderwel. Nu weet ik zelfs dat je helemaal niet de alwetende hoeft te zijn en dat druk iets is, wat je jezelf oplegt.'

'Met investeringsronden komen er wel nieuwe aandeelhouders binnen en dat betekent dat zij wel een zekere druk bij je neer kunnen leggen. Om dat te voorkomen, is het net als goed personeelsbeleid, verstandig om bij een aantrekkelijk bedrijf ook aandeelhoudersbeleid te voeren. Er moet een gedachte achter zitten. Niet alleen kijken naar de grootte van de portemonnee, maar ook naar de toegevoegde waarde en wat die kan betekenen voor de groei van de onderneming. Daarnaast is het altijd handig om vooraf na te denken hoe je samenwerkt met de (nieuwe) aandeelhouders. Leg dat vast in een aandeelhoudersovereenkomst. Het tekenen daarvan is onderdeel van de toetreding.'

'De vraag die Bas zich op het laatst stelde of hij nog wel de juiste man was, was erg moedig. Al zou het zomaar zo kunnen zijn, dat zijn resterende aandelenpakket hierdoor juist veel meer waard werd. Als Bas in eigen ogen "het glazen plafond" van de onderneming is, beperkt hij de groei van de onderneming en dus ook de waardestijging. Opzij stappen kan betekenen dat zijn aandeel meer groeipotentie krijgt. En zodoende wordt zijn aandeel meer waard dan wanneer hij aan het roer blijft staan. Misschien dat de andere aandeelhouders hem hier ook op gewezen hebben, maar dat weet ik niet.'

'Ik kan me nog precies het moment herinneren waarop ik veel minder lol in mijn werk kreeg bij mijn bedrijf NTNT. Dat was het moment, waarop ik me voor de derde keer aan een nieuwe collega voorstelde. Ik kende niet iedereen meer van naam en gestaag werden namen nummers. Niet mijn ding. Op dat moment heb ik daar niks mee gedaan, omdat ik dacht dat het bij mijn ontwikkeling hoorde. Nu weet ik: als ik daar ooit weer in verzeild raak, moet ik andere wegen zoeken om die menselijke kant in mijn werk te bewaren. En dat zou dan best wel eens hetzelfde besluit kunnen zijn dat Bas genomen heeft.'

'De kunst is om je ego niet te verbinden aan je bedrijfsresultaten.'

Bram Adema, CEO van CFP Green Buildings, vertelde eerder over zijn beslissing om een participatieplan in te richten en is nieuw vast panellid: 'Bas werd gedwongen om naar zichzelf te kijken doordat hij het mentaal en fysiek niet meer aankon. Een geluk bij een ongeluk. Als oprichter en CEO heb je een grote betekenis en een grote macht, vaak zonder het te beseffen. Mogelijke gevolgen zijn dat je ook echt gaat denken dat je belangrijker en intelligenter bent dan je team, ook omdat weinig mensen echt en openlijk kritisch zijn naar "de baas". Als de zaken goed gaan, krijg je wellicht megalomane trekken, waarvan onfeilbaarheid en superioriteit onderdeel uit kunnen maken. Als de zaken slecht gaan dan kan het omgekeerde gebeuren, en gaat de ondernemer er mentaal aan onderdoor samen met de financiële of operationele resultaten. Of de resultaten nou goed of slecht zijn, de reactie van de ondernemer kan leiden tot slechte en irrationele beslissingen.'

'De kunst is om je ego niet te verbinden aan je bedrijfsresultaten. Zelf doe ik dat door te sporten en te mediteren. Niet alle persoonlijkheden zijn even gevoelig hiervoor. Als ondernemer moet je blijven checken of je persoonlijkheid en kwaliteiten nog passen bij het stadium waarin het bedrijf zit. Ik probeer regelmatig zonder ego naar mezelf te kijken: Wie is er beter dan ik voor hetzelfde werk? In zijn situatie zou ik overleggen met de Raad van Commissarissen, mijn spirituele coach bellen en een weekend mediteren. Ik heb respect voor de keuze die Bas gemaakt heeft.'

Stel uw vraag via WhatsApp

Binnen 15 minuten antwoord

Zakelijk contact via Whatsapp

We beantwoorden uw vragen graag zo snel mogelijk. Daarom zijn we ook via WhatsApp bereikbaar. Doordeweeks van 8 tot 21 uur en op zaterdag van 9 tot half 6. U krijgt binnen 15 minuten antwoord.

Hulp bij Internet Bankieren